IES helpt Provincie Gelderland met advies over assetmanagement wegen

Provincie Gelderland schakelde de hulp in van IES Asset Management om het assetmanagement van de afdeling Beheer & Onderhoud Wegen te verbeteren en meer duidelijkheid te creëren over de rollen en verantwoordelijkheden – tussen de eigen teams en in relatie tot andere afdelingen. Jan Bekhuis (Provincie Gelderland) en Arjen van Bruchem (IES) vertellen over de aanpak en de resultaten.

De teamplannen van de vier teams sloten niet goed op elkaar aan. Daarom was afdeling Beheer & Onderhoud op zoek naar een overkoepelend verhaal.

Het project speelde in 2024. Jan Bekhuis was net begonnen als afdelingshoofd Beheer & Onderhoud. Die afdeling is onder meer verantwoordelijk voor ongeveer 1.200 kilometer aan wegen, fietspaden, bruggen, viaducten, tunnels en andere kunstwerken.
De B&O-afdeling bestond uit vier teams: onderhoud, operatie/beheer, informatie en strategie. De rollen en verantwoordelijkheden waren niet altijd goed duidelijk, aldus Arjen. Jan vertelt: “Die teams hadden alle vier een teamplan. En die teamplannen sloten eigenlijk niet echt goed op elkaar aan. Daarom waren we eigenlijk op zoek naar een ‘dakverhaal’, een overkoepelende visie. Zodoende kwamen we bij IES uit.”
Arjen en zijn collega Diederik van Leeuwen maakten bij de eerste kennismaking een positieve indruk, herinnert Jan zich. “Het was een inspirerend duo. We merkten meteen dat IES een bureau is met veel ervaring op het gebied van asset management en dat ze een praktische manier van werken hebben.”
“Toen heb ik al snel gezegd: ‘We zijn op zoek naar zo’n dakverhaal voor beheer en onderhoud, maar ik denk dat er meer inzit. Dus houd je ook vooral niet in als het gaat om adviezen op het gebied van assetmanagement en dan toegespitst op de rol en positie van de afdeling Beheer & Onderhoud. Want er zijn twee andere afdelingen waarmee wij als Beheer & Onderhoud heel nauw samenwerken: een afdeling die beleid maakt en een afdeling die de projecten uitvoert. Want aan de inbreng van Arjen en Diederik konden we met z’n allen veel hebben als het gaat om de werkprocessen rond het asset management. Dat bleek ook zo te zijn.”

Provincie Gelderland heeft haar assetmanagementsysteem uitgewerkt in een metrokaart waarin de aanpak, werkwijze en principes zijn uitgewerkt. Dit is heel waardevol, dus was en is het advies om die te behouden.

“We hebben eerst allerlei beleidsdocumenten bekeken en geanalyseerd”, vertelt Arjen over de aanpak. “Vervolgens hebben we zeven interviews gedaan – individueel en in groepjes. We hebben ook bestudeerd hoe het leiderschap in de praktijk werkte. Daarna hebben we een rapportage gemaakt en die in twee workshops besproken.”
Veel aandacht is ook besteed aan het bestaande assetmanagementsysteem, dat Provincie Gelderland zelf had ontwikkeld. “Dat noemen we de metrokaart”, zegt Jan. Die ziet er ook uit als een kaart van een metrostelsel, dat de processen verbeeldt. Alle stappen daarin zijn ‘stations’ met actiepunten en wie ze moet uitvoeren. “Alle rollen en handelingen staan daarop beschreven: wie doet wat? De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor het actueel houden van die metrokaart. Zij zijn ook geïnterviewd en dat vond ik ontzettend prettig. Het liet zien dat Arjen en Diederik heel snel hadden herkend wie ze moesten spreken binnen de organisatie. Daaruit bleek ook hun grote ervaring. Het is wel fijn als je dat niet allemaal hoeft uit te leggen.”
“De metrokaart is uitgebreid en werd door ons als complex ervaren”, besefte Arjen. “Maar hij is ook waardevol. Dus hebben we geadviseerd om hem te behouden.” Alleen moet wel iedereen zijn/haar rol herkennen in deze kaart. “In interviews vroegen we bijvoorbeeld aan te geven aan welke metrolijnen en -stations iemand een bijdrage levert. Dat bleek vaak erg lastig.” Maar dat ligt dus niet aan de metrokaart.
“Ja, in totaal staan er 174 rollen en 167 handelingen op”, aldus Jan. “Dat is super uitgebreid en gedetailleerd, maar het geeft wel perfect aan wie op welk moment waarvoor aan de lat staat. Dus alle verantwoordelijkheden, bevoegdheden… wie moeten erbij betrokken worden. En zo zie je lijnen door die metrokaart als het gaat om klein onderhoud, groot onderhoud, om het aanleggen van nieuwe wegen. En je ziet de verschillende fases: pre-verkenningsfases, verkenningsfases, uitvoeringsfases…”

Er bleek behoefte aan duidelijk over de wederzijdse verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden

Aan het definiëren van de verschillende assetmanagementrollen en de interactie wordt vaak een hiërarchie verbonden, maar dat is juist niet de bedoeling, maakt Arjen duidelijk: “Assetmanagement gaat in het geval van de provincie juist over de samenwerking tussen beleid, nieuwbouw, onderhoud en gebruik, om samen de ’Line of Sight’ te bereiken, wat een centraal concept is in de ISO 55001 (alle activiteiten uitgelijnd op de organisatiedoelstellingen). Bij de provincie heb je daarnaast de interne opdrachtgever/opdrachtnemer-relaties en de geldstromen die de genoemde uitlijning de pas af kunnen snijden. Kortom, de organisatie moet hierin worden gericht. We hebben een verbeterplan in drie fasen voorgesteld: richten, inrichten en verrichten.”
Jan: “Uit het onderzoek van Diederik en Arjen bleek dat er toch wel behoefte is om intern het gesprek te voeren over de wederzijdse verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden. Want we merken ook wel dat niet iedereen zich keihard houdt aan alle voorgeschreven rollen en handelingen. Dus je moet, zeker bij zo’n gedetailleerd systeem, er scherp op zijn dat het superactueel blijft. We hebben daar binnen de drie afdelingen best de nodige discussie over gehad, maar altijd op een constructieve manier óók dankzij de inbreng van IES.”

Het adviesrapport werkt als doel en houvast voor voortdurende verbetering van de processen

“We hebben een mooi rapport gekregen. Niet omdat we het gezamenlijk eens zijn over alle adviezen, wél omdat het helder maakt waar we het gesprek over moeten hebben met elkaar om de neuzen dezelfde kant op te krijgen”, aldus Jan tot besluit. “Het is een document dat we telkens even tevoorschijn kunnen halen als het gaat om de aanpassing van de metrokaart. Omdat de kwaliteit van het rapport onderkend wordt en er zoveel nuttige informatie in staat over die rollen en de verantwoordelijkheden.”